46?. Современный стиль управления в российских организациях и тенденции его развития
Стиль руководства – есть устойчивая манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации. Лидерство – это способность влиять на личность и группы, а власть – это возможность воздействовать на поведение других. Современный руководитель – это человек, который является лидером и обладает властью.
Стиль руководства определяет систему методов, приемов, с помощью которых лидер организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.
Способности руководителя реализовать властные полномочия находятся в непосредственной зависимости от стиля его работы. Стиль выражается в тем, какими приемами руководитель побуждает подчиненных к согласию со своими решениями, к выполнению возложенных на них обязанностей и как он контролирует результаты их деятельности; стиль обнаруживается также во взаимоотношениях с высшими руководителями. Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, благоприятствующую высокопроизводительной работе.
На формирование стиля влияют характер функций организации, формальные и неформальные взаимоотношения, традиции. Центральное воздействие на стиль руководства, оказывают индивидуальные характеристика руководителя:
физиологические (возраст, пол, здоровье)
психологические (эмоциональность, смелость, властность)
интеллектуальные (образованность, знание дела, мышление, инновационность)
деловые (честность, работоспособность, предприимчивость, уверенность
Выделяют 3 вида стиля руководства: директивный, демократический и либеральный.
Руководитель директивного (авторитарного) стиля воздействует на людей посредством приказов, не выносит критики и не признает своих ошибок, много работает, заставляет работать и других.
Либеральный стиль руководства отличают отсутствие размаха в деятельности, безинициативность, постоянное ожидание указаний сверху. Такой руководитель недостаточно требователен, склонен отступать от ранее принятых решений.
Руководитель демократического стиля расположен в делегированию полномочий, предоставляет возможность подчиненным принимать участие в решении вопросов.
47?. Формирование и управление организационной культурой на предприятии
Организационная культура (культура организации) – это система коллективно-разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения работников.
Культуру организации характеризуют:
- разделяемые ценности – то, что люди ценят в своей жизни в организации: свое положение, продвижение по службе, саму работу;
- вера в руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь и т.п.
- коммуникационная система язык общения, т.е. использование устной, письменной, невербальной коммуникации и т.п.
- осознание времени, отношение к нему и его использование
- взаимоотношение между людьми, различающимися по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям, религии и гражданству
- процесс развития работника и обучения
- внешний вид, одежда, деловой стиль.
Все характеристики взятые вместе, формируют организационную культуру. Они отражаются в традициях, поведении людей, их внешнем виде, манере общения.
Люди работающие в организации формируют организационную культуру и в тоже время культура оказывает воздействие на поведение людей в организации. Культура организации проявляется в представлениях о ценностях, из них выводят нормы и правила поведения, на основе которых, формируется поведение работников внутри и вне организации.
Культура организации это ее обобщающая, системная характеристика.
Основные элементы культуры организации это:
- ценности, нравственные принципы, методы мотивации работников, организация труда и способы контроля, стиль руководства, пути разрешения конфликтов, способы принятия решений.
Культура организации проявляет себя разными способами. Культура каждой организации глубоко индивидуальная.
48?. Основы и современные подходы к проектированю. Деловых организаций.
Планирование и организационное проектирование должно базироваться на стратегических планах организации, поскольку цель оргструктуры состоит в стоящих перед организацией целей.
Этапы организационного проектирования:
1). Деление организации по горизонтали на крупные блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение видов деятельности линейных и штабных подразделений.
2. Установление соотношения различных должностей. Руководство устанавливает цель команд, производит дальнейшее деление на более мелкие подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию.
3. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и возложение их на конкретных лиц.
Успешно функционирующие организации, регулярно оценивают степень адекватности своих оргструктур и изменяют их так, как требуют этого внешние условия.
Типы оргструктур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная, целевая.
Сущ. типы структур отличаются друг от друга способом реализации и преобладанием линейных и функциональных связей. Линейные связи – связи соподчиненности между уровнями управления. Функциональные – обусловлены технологией выполнения той или иной работы.
3). Самой распространенной традиционной, базовой структурой является линейно-функциональная. Ее преимущества: четкое разделение труда в управлении, компетентность принимаемых решений, стабильность организации. Она эффективна при решении повторяющихся неизменных в течение длительного времени задач. Однако она не обладает необходимой гибкостью и приспособляемости при появлении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению нововведений, новых программ.
1).В линейной структуре преобладает линейная форма связей. Сущность этого типа в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подчинен вышестоящему руководителю.
Достоинства:
-установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями.
-получение подчиненными непротиворечивых заданий
-полная ответственность каждого руководителя за результаты работы.
Недостаток – руководитель должен быть компетентен во всех областях управления. Применяется в небольших организациях.
2). Функциональная структура – функциональная форма связей.
Достоинства:
- повышение компетентности руководства вследствии привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям;
- повышение гибкости структуры.
Недостатки – нарушает единство распорядительства и принцип единоначалия, т.к. исполнитель получает указания от нескольких функциональных руководителей.
Линейная и функциональная структуры антиподами: достоинства одной являются недостатками другой и наоборот.
Дивизиональная – это деление линейно-функц. Структуру на автономные и самостоятельные блоки по видам товаров и услуг, географич. регионам, потребителям.
49?. Современный механиз труда работников: теория и практика
|
|
|
2)
- теория человеческ. – теория ожида-
потребностей ний Врум
Маслоу
- 2-х факторная - теория справе-
модель Герцберга дливости
Адамса
Первые теории основываются на выявлении потребностей людей и их роли в мотивации
Вторые – отражают механизм мотивации.
Мотивация труда – это процесс целенаправленного формирования у людей заинтересованного отношения к труду и его результатам.
2-х факторная модель Герцберга:
Герцберг выявил 10 факторов, которые могут оказывать влияние на деятельность работника.
Гигиенические факторы, которые связаны со средой в которой осуществляется работа:
Политика фирмы и администрации
Условия работы
Заработок
Межличностные отношения
Степень непосредственного контроля за работой.
При недостаточной степени присутствия этих факторов у человека возникает неудовлетворенность работой, Если же факторы достаточны, то сами по себе они не могут мотивировать человека ни на что
Мотиваторы, связанные с самим характером и сущностью работы:
успех
продвижение по службе
признание и одобрение результатов работы
высокая степень ответственности
возможности творческого и делового роста.
Теория ожидания Врум
|
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19 |
