В процессе собеседования, как оценки, у руководителя есть возможность выступить в отношении подчиненного в роли старшего товарища, советчика, наставника помогающего его профессиональному определению, становлению и совершенствованию.
Как же все-таки по деловому определить достоинства и недостатки подчиненных, чтобы оценка была наиболее точной и не вызывала недоумения у сотрудников? Возможны ли формализация этой процедуры и применение определенной технологии? С какой целью проводится собеседование и какова должна быть его результативность? Каким образом довести результаты собеседования до до подчиненного и работника управления персоналом. Эти и другие вопросы были заданы при разработке системы управления персоналом в региональной службе занятости, и одной из частей - собеседовании.
Зарубежный опыт показывает, более и особенно менее продолжительное собеседование вызывает у подчиненных рост неудовлетворительности, поэтому, используя опыт в рамках программы Tacis была определена рекомендуемая продолжительность собеседования 1-1.5 часа[13]. n Собеседование осуществляется с глазу на глаз и не должно прерываться. n Основные моменты собеседования документируются руководителем и подписываются обеими сторонами, при этом подчиненный может дать свой комментарий, пояснения к произведенным руководителем выводам и решениям.
За подчиненными оставляется право апелляции по итогам собеседования в
службу персонала, вышестоящему руководителю или в аттестационную комиссию.
По опыту Великобритании, где в течение продолжительного времени действует
подобная система оценки персонала, апелляции имеют место в среднем 10-15%
случаев[14].
В процессе собеседования обсуждается также:
1. Выполнение каждой из поставленных работнику задач с учетом мнений потребителей результатов его труда.
2. Трудовые достижения работника.
3. Его личные достоинства.
4. Возможности совершенствования деятельности и развития.
Определяются также:
5. Новые задачи на предстоящий период и критерии оценки их выполнения.
6. Приоритеты в деятельности на предстоящий период.
7. Потребность в специальном обучении, повышении квалификации.
8. Ожидания работника на будущее.
Руководитель фиксирует основные положения собеседования, выводы и
оценки в специальной форме анализа и оценки деятельности специалиста
(прилож.) и дает общую оценку деятельности работника по 5-балльной системе.
Оцениваемый работник дает письменно свой комментарий процедуре собеседования и полученным оценкам, поясняет значимые для него обстоятельства.
1. Введение системы периодических собеседований начальников с непосредственными подчиненными с проведением анализа работ и оценки их результатов означает перевод работы руководителя с кадрами на совершенно другой, более высокий, современный уровень, требует формирования стиля отношения начальников к своим подчиненным как к равноправным партнерам единого трудового процесса.
2. Собеседование руководителя с подчиненным может рассматриваться как конкретный организационный повод обсуждения по заранее заданной схеме всей совокупности состава выполняемых работ, целей, объемов и сложностей в выполнении, критериев оценки и направлений делового и личностного совершенствования. Введение же периодичности обсуждений формирует систему работ.
3. Документированность обсуждения, оценок и планирования работ предполагает также подконтрольность всей оценочной работы в организации вышестоящему руководству, дает основания оценивать с этой позиции работу нижестоящих руководителей, выявлять в ней недостатки и пути совершенствования.
4. Введение системы ведет к профессиональному совершенствованию руководителей и росту управленческой культуры в организации в целом, что способствует облагораживанию всей атмосферы в коллективе.
5. Наиболее сложными н новыми моментами системы собеседования являются анализ работы и выбор критериев ее оценки. Методическое руководство этой деятельностью, обучение и консультирование всех руководителей организации осуществляется службой персонала. Это одна из ответственных и новых функций службы. Естественно, что для ее реализации самим работникам службы необходимо пройти соответствующую подготовку.
6. Для верной оценки системы собеседований полезно было бы расстаться с очень распространенной в нашей стране иллюзией – надеждой на то, что когда-либо будет создана "научная", "строго объективная", лишенная недостатков система оценки персонала, годная для всех случаев жизни.
Такой системы нет и не будет создано никогда. Причина тому многообразие целей, оценки, неповторимость производственных ситуаций и условий оценки, преходящий характер научных идей и концепций, определенная узость, некомплектность позитивистского подхода, оторванность от жизни.
7. Зарубежные пользователи систем оценки персонала на основе анализа работы в процессе собеседования руководителя и подчиненного предостерегают от такой опасности, когда руководитель и подчиненный ограничиваются лишь "штатными" встречами, посвященными оценке работ, т. е. один раз е квартал (полгода). Это превращает систему собеседований в формальную процедуру организации, польза от которой не окупает затрат (времени и нервов) на ее проведение[15].
Формы анализа и оценки деятельности специалиста, пути совершенствования и реализации способностей можно свести в одну схематическую таблицу:
Считается, что плановые собеседования должны дополняться регулярным, не реже двух раз в месяц, обсуждением решаемого круга проблем.
Опыт показывает, что "строго научные" методики оценки трудно применимы на практике и подходят для очень узкого круга ситуаций, иначе говоря, мало практичны. С другой стороны, работающие на практике методики "не вполне научны", основываются на изрядной доле здравого смысла. По-видимому, именно некое "оптимальное" на настоящий момент сочетание науки и здравого смысла и является продуктивным.
ФОРМЫ АНАЛИЗА
И ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СПЕЦИАЛИСТА
Специалисты __________________________________________________________
Должность __________________________________________________________
Отдел __________________________________________________________
Руководитель __________________________________________________________
Должность __________________________________________________________
Дата обследования ____________________________________________________
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ СПЕЦИАЛИСТА ЗА ___ КВАРТАЛ 199____ ГОДА
I. РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
(Соотносите достигнутые результаты с поставленными на прошедший период задачами; отметьте те результаты, которые могут быть поставлены специалисту в заслугу; спросите, что он сам оценивает как достижение).
| |
| |
| |
II. ЛИЧНЫЕ ДОСТОИНСТВА
(Не стремитесь ограничить свои комментарии по положительным деловым и
личностным качествам и заслугам оцениваемого).
| |
| |
| |
III. ОБЛАСТИ ДЛЯ ВОЗМОЖНЫХ УЛУЧШЕНИЙ
(Не стремитесь ограничить свои комментарии)
| |
| |
| |
IV.ЗАДАЧИ НА ПРЕДСТОЯЩИЙ ПЕРИОД
ЗАДАЧА №____ :
_____________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_
Кто является основным потребителем результатов? (отдел, должность)
_______________
___________________________________________________________________________
_
Должен ли потребитель дать дополнительные пояснения? (да, нет)
__________________
|Требуемые результаты |Критерии оценки результатов|
| | |
| | |
| | |
| | |
ЗАДАЧА №____ :
_____________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_
Кто является основным потребителем результатов? (отдел, должность)
_______________
___________________________________________________________________________
_
Должен ли потребитель дать дополнительные пояснения? (да, нет)
__________________
|Требуемые результаты |Критерии оценки результатов|
| | |
| | |
| | |
| | |
ЗАДАЧА №____ :
_____________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_
Кто является основным потребителем результатов? (отдел, должность)
_______________
___________________________________________________________________________
_
Должен ли потребитель дать дополнительные пояснения? (да, нет)
__________________
|Требуемые результаты |Критерии оценки результатов|
| | |
| | |
| | |
| | |
|Согласны ли Вы с данным перечнем, состоящим из _____ задач? _____ (да, |
|нет) |
V. ПРИОРИТЕТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ на предстоящий квартал
(На какие обязанности подчиненному следует обратить внимание, как на
наиболее важные)
| |
| |
| |
VI. ПОТРЕБНОСТЬ В СПЕЦИАЛЬНОМ ОБУЧЕНИН с указанием сроков
(В предстоящем периоде намечено провести общее обучение всех руководителей и специалистов. Есть ли какие-либо особые потребности в обучении или самообучении для данного специалиста? Служба персонала предоставит специальные программы.)
VII. ОЖИДАНИЯ СПЕЦНАЛИТА
(заполняется специалистом после обсуждения с руководителем)
(Чем неудовлетворен сотрудник в работе: условиями, процессом,
организацией или в других областях жизни и деятельности Департамента
занятости? Что предлагает изменить, что ожидает от организации)
| |
| |
| |
VIII. ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА
(Если Вы испытываете трудности в использовании этих оценок, пожалуйста,
обратитесь за помощью в службу персонала.)
|0 |1 |2 |3 |4 |
|Неудовлетвори|Ниже ожиданий|Приемлемо |Хорошо |Отлично |
|тельно | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
|Дата следующего собеседования __________________________________ |
IХ КОММЕНТАРИИ ОЦЕНИВАЕМОГО
(Для написания комментария оцениваемому предоставляется возможность
побыть одному в помещении, где проводилось собеседование, в течение 30
минут.)
| |
| |
| |
Пожалуйста, подпишите данный документ, состоящий из ___ страниц, оба:
Специалист ________________ Руководитель __________________
КОНФИДЕНЦИАЛЬНАЯ ЧАСТЬ
Специалист _______________________________________
Руководитель _______________________________________
| |
Х. МНЕНИЕ НЕПОСРЕДСЮЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
(Высказываются соображения и предложения по дальнейшему использованию
специалиста в организации - повышение в должности, оплаты труда,
перемещение на другие должности, переобучение, понижение, увольнение и др.
)
| |
| |
| |
Подпись ______________________ Дата _____________________
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
