Эффективность деятельности человека зависит от многих сложных факторов, среди которых основную роль играют: четкое понимание целей своей работы, вероятность достижения этой цели и система материальных и моральных стимулов, определяющих заинтересованность работника в его труде.
Для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желания человека, его нужды, опасения. Если руководитель не знает потребностей, то его попытка обеспечить мотивацию деятельности человека a priori обречена на провал. Приэтом важно понимать, что человеком движет не одна изолированная потребность, а их сочетание и приоритеты потребностей могут меняться. Влияние внешних факторов, потребностей, ценностей, устремлений на трудовую мотивацию человека рассматривается многими мотивационными теориями (теории ожидания, равенства, двух факторов Герцберга и т.п.), но ни одна из них не может дать исчерпывающих объяснений поведению личности в трудовом процессе и служить основой для разборки практических рекомендаций – слишком сложен внутренний мир человека!
Любой человек нуждается в понимании и самоуважении, редко можно встретить человека, недовольного своим интеллектом. Жизненный успех воспринимается нами как безусловное подтверждение значимости собственного «Я», а большинство неудач мы объясняем несовершенством окружающей нас жизни, ошибками или противодействием системы. Каждый поступок чем-то и как-то мотивирован и нуждается в оценке самого человека и окружающих его людей. Причем отрицательная оценка поступка, особенно применение каких либо санкций, вызывает часто непредсказуемую, неуправляемую реакцию. Наказание редко дает воспитательный эффект, обычно человек лишь учится, как избежать в дальнейшем ответственности за свой поступок. Положительная оценка поступка, особенно безотлагательная, не только формирует поведение, но и удовлетворяет нашу естественную потребность в повышении самооценки.
Опыт работы одной американской промышленной компании показывает, что на ряду с крупными денежными премиями практикуется награждение почетным значком или помещение портрета особо отличившихся сотрудников в Зале славы или в вестибюле компании. Иногда с успехом применяется и такой простой метод повышения производительности и стимулирования труда: если при норме планового задания, скажем, равной девяти деталям в день, объявить, что работник, изготовивший десять деталей, свободен и может раньше уйти с работы. Практика показывает, что большинство рабочих охотно соглашаются с этим условием [2, 57].
Управление коллективом будет наиболее еффективным, если ожидания, надежды его членов будут осуществляться, и они не будут разочарованы результатами своей работы. Руководитель должен быть и тонким психологом, должен прекрасно разбираться в истинных мотивах и потребностях своих столь разных сотрудников. Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива достичь практически невозможно, однако управляющий обязан уделять мотивации своих сотрудников постоянное и должное внимание.
Искусcтво руководителя особенно наглядно проявляется в умении стимулировать участие работников в принятии деловых решений, что в итоге может увеличить интеллектуальный потенциал организации и удовлетворить глубокую потребность личности в самовыражении и в признании результатов своего труда.
Социологи различных стран с тревогой констатируют увеличение числа людей, которые вообще не имеют мотивации к общественно полезной деятельности или избегают различными способами любого вида работы. Это не только «панки», «бомжи» и нищенствующие по различным идеологическим мотивам, но и дети обеспеченных родителей, имеющие возможность жить за их счет. В книге немецкого психолога Петера Вайлера «Кто же те люди, которые хотят меньше работать?» дается их характеристика: не подвержены мотивации 27% из общего числа жителей, из них 75% моложе 35 лет; самый низкий уровень овразования; томимые скукой, они находятся в постоянном поиске новых соблазнов; подвержены идеологии разного толка; тяга к творчеству отсутствует; представляют опасность для общества. На основании этих данных немецкий консультант по менеджменту и предпринимательству М. Бинкербиль дает следующую рекомендацию: «не подверженные мотивации должны быть «отфильтрованы», так как предприятие – не благотворительное общество».
Каждый член коллектива имеет право получить возможность не только обеспечить свое материальное благополучие, но и реализовать свои профессиональные знания, полностью проявить свои индивидуальные способности. Реализация этого права является лучшей формой социальной мотивации [2, 60].
4.2. Классификация и характеристика теорий управления.
В связи с развитием и углублением знаний об управлении исследователи занимающиеся сферой управления рассматривают теориимотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные.
Содержательные – основвюваются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать. Наиболее известными теориями этой группы являются:
Теория потребностей Абрахама Маслоу. Маслоу – один из крупных ученых в области мотивации и психологии. В соответствии с его теорией существует пять групп потребностей:
- физиологические потребности;
- потребность безопасности;
- потребность принадлежать к социальной группе, любовь;
- потребность признания и уважения;
- потребность самовыражения.
Эта теория, известная как «пирамида потребностей», говорит как те или иные
потребности побуждают к действиям. Основными идеями являются следующие:
- неудовлетворенность потребности побуждает к действиям;
- если одна потребность удовлетворена, то ее место занимает следующая;
- потребности, более низкого уровня требуют первостепенного удовлетворения.
Теория существования, связи и роста Клейтона Альдерфера. Альдерфер
считает, что потребности человека могут быть объеденены в отдельные три группы:
- существование (физиологические потребности, безопасность);
- связь (принадлежность к социальной группе, любовь);
- рост (самовыражение, власть, уважение).
Принципиальное отличие от теории потребностей состоит в том, что по Альдерферу, движение от потребности к потребности идет не только в верх, но и вниз.
Теория приобретенных потребностей МакКлелланда. Эта теория определяет два фактора:
- факторы условий труда (политика фирмы, условия работы, заработная плата, межличностные отношения в коллективе, степень непосредственного контроля за работой);
- мотивирующие факторы (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста).
Теория МакКлеланда устанавливает зависимость между поведением человека и его потребностями к власти и соучастию.
Процессуальные – теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.
Теория ожидания Виктора Врума. Теория ожидания базируется на том, что
активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Теория справедливости Адамса. Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Основной вывод состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.
Модель мотивации Портера-Лоурера. Л. Портер и Э. Лоурер разработали комплексную теорию мотивации, включающую эллементы теории ожидания и теории справедливости. В их работе фигурирует пять переменных:
- затраченные усилия;
- восприятие;
- полученные результаты;
- вознаграждение;
- степень удовлетворения.
Согласно теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также сознание им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Каждая из теорий имеет что - то особенное, отличительное, но несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определённые параллели между ними. Сравнивая классификации всех теорий, можно отметить, что выделенные в различных работах группы потребностей и механизмов в определённой мере дополняют друг друга.
5. Конфликты в организации.
5.1. Сущность конфликта и его типы.
Указанные выше проблемы не являются единственными, а часто и не самыми сложными. Чем острее конкуренция в той среде, где действует организация, чем крупнее сама организация (а следовательно, больше штат ее сотрудников), чем выше квалификация персонала, тем острее проблема конфликтов.
Конфликт (от лат. conflictus – столкновение) – это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Конфликт – когда двое или большее количество людей, имеющих противоположные, взаимоисключающие цели, пытаются добиться в ущерб или за счет другого: основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия, объективные или субъективные, реальные или иллюзорные. Совершенно не исключено, что могут не совпадать и даже существенно рассходиться между собой интересы человека и организации, человека и группы, человека и другого человека, а также интересы различных групп людей, отдельных групп и организации и т.д. Достаточно незначительного повода – и конфликт может вспыхнуть. Понимание этого ставит перед менеджером определенные задачи. Так, несовпадение интересов вызывает необходимость поиска способов их существования в одной организации, расхождение интересов требует их согласования, а столкновение интересов приводит к конфликту.
